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韦尔奇用人有术

时间:2015-08-29 作者:未详 点击:
  一位化妆品连锁公司的董事长问我:“现在提以人为本,但是我的人不好用,打天下的时候是同心同德,是兄弟,现在他们思想观念跟不上我了,不接受新制度的约束,又不愿意接受新管理者的领导,但是他们又是我的左膀右臂,怎么办?”
  
  我们用韦尔奇用人之道来回答这个问题。韦尔奇按照能力和价值观两个维度把领导者分类。
  
  第一类人没能力,又没有共同价值观,这类人的对待方式很简单,让他离开。缺乏共同价值观的人外在表现是同上下左右的人不融合,与上级逆反,与同级不合作、不配合。人和人是不一样的,有些人能力不符合要求,又不愿意按照规则去做事,如果经营企业以这样的人为本,这个组织会面临麻烦。以人为本应该是令人满意,但是如果不加区分地使所有人的满意度最大化,组织会出问题,由于人和人在能力和价值观上是不一样的,第一类人应该离开,不能作为组织依靠的对象。让这类人离开民营企业容易做到,但是让其离开国有企业却难以做到。可以让这类人降级或者降薪,这类人多了这个组织就要破产了,破产以后这类人损失是惨重的,因为心智模式不健康向上,所以缺少竞争力,再就业能力比较差。
  
  第二类人拥有共同的价值观但是能力不符合要求。这类人可以轮岗使用,换一个岗位试试,可以在岗位上培养他们,也可以外派出去进修。如果这类人对企业忠心耿耿,就是能力不适应企业的要求,那么企业就要开辟新的领域以增加岗位来安排这类人。
  
  第三类人拥有共同的价值观,能力很强,这种人是公司的中流砥柱,要大胆使用。他应该获得公司的权力、资源支持。所以如果一个人能力符合要求,价值观又和公司一致,他将成为组织重点依靠的对象。这类人在组织中将是最满意的人。
  
  第四类人缺乏共同的价值观,但是能力很强,这类人比较麻烦。这类人可以利用,对待这样的人一般有四种方式:第一种方式是用他,第二种方式是监督他,第三种方式是改造他,第四种方式是替代他。这种人的处境会面临一定的风险,他是公司里面难以对付的人,一个公司总会有人有能力但是很难管理——上级难管理他,上下左右的关系难以协调,这种人在能力强的时候是可以被利用的,当能力不足之日就是被替代之时。给这种人的忠告是努力向认同价值观的方向移动,这样当能力不行的时候他还能有获得培养的机会。
  
  韦尔奇想灌输的核心价值观是:数一数二,简单、迅捷、自信。来到通用电气的人要认同这个理念体系,如果不愿意带领通用电气做到数一数二就干脆退出,认同的留在这里,不认同的就不要来这个组织。
  
  组织以人为本的内涵是以价值观为本,实质是用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。这个价值观是组织的价值观,由利益相关人相互妥协而形成。
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